當年的亞洲四小龍到現時的全球經濟發展「由西向東」趨勢，過去30、40年亞洲發展的同時，亦造就不少企業家成功故事，他們現時大多已逾70的古稀之年，正好進入業務或是財產交接之時，而且不難呈現傳承問題，出現找不到合適承者甚至爭產情況，除令人感到惋惜外，也多少影響了業務運作、公司形象及小股東利益，更成為社會關注焦點，可見處理傳承問題更形重要。
中國諺語有云：「富不過三代」，這個說法放諸全球皆準，根據瑞信對歐美家族企業的研究，由第一到第二代，家族對企業的股權便跌至3成左右，而到第四代，更是接近零，而在美國上市公司中，百年來仍然存在的公司僅1間，便是於1896年上市的通用電氣（General Electric）。一代傳一代的攤薄效應，行業或是業務的興起與式微，對家族業承是一項挑戰。相對華人家族企業傳承，相比歐美而言，較易忽視傳承問題。
陳守仁 誠信勤奮
家族董事會 為傳承企業做準備
聯泰集團創辦人陳守仁，年屆83歲，歷近半個世紀的奮鬥，由本港至內地及東南亞起步，在關島、塞班島以及密克羅尼西亞地區發展，遠至美國，然後再回到內地，走遍了半個地球，連同子女攜手拓展事業，親手打造年營業額逾百億港元，且業務多元化的跨國企業，坦言家訓「誠信勤奮」是傳承家業的核心思想。
陳守仁認為企業成功傳承，絕對不是僥倖。他說：「中國人常言道：『富不過三代』 – 第一代辛勞建立事業、第二代接棒管理，而第三代坐享其成。陳守仁認為並不是必然的，因主因是企業的第一代在立業後，沒有好好去安排和組織管理架構去處理家族企業和平衡家族成員福利所致。」
深受傳統儒家思想影響的陳守仁，在八十年代已著手部署如何處理家族企業接班，避免企業及家庭在傳承過程上出現震盪。「早在三十年前我已經考慮到各人結婚生子，成員將不斷增加。而事業方面也在過去四十多年不斷壯大。說實在當中並不乏家庭、企業管理及股權的討論。故已計劃以有系統的方式來團結家人和管理家族事務。我一直以儒家思想教育我的兒女，並一直保留中華文化傳統，希望後代能以孝為先、尊重長輩，以團結和諧基礎生活。早於1985年，我便寫了家訓作為我子女做人做事的基礎並將家族資產以信託基金形式去處理。其後，我們組成家族董事會（Family Board）作為管治及決策機構處理企業重要事務包括家庭成員在公司管理中各架構的職能和權力，使我們發揮各人所長為集團效力，使集團可持續發展。」
陳守仁指出，解決傳承不二之法。透過制度化去建立與平衡兩個不同的管治核心：一個是家族，另一個是企業，兩者尤其重要。「組成家族董事會（Family Board）作為管治及決策機構，訂立家庭成員加入企業的資格和要求，我們會了解各家庭成員的能力和優勢，從而安排在公司接受培訓，或安排在管理中各架構的職能和權力，使我們各人發揮所長為集團效力，使集團可持續發展，同時亦減少爭議。」他說，在家族董事會內，輔以專業團隊支持，相信更令家族企業管治得井然有序。
家族成員分工明確 各施所長
四代同堂的陳守仁，育有5子1女，分別為長子亨利、次子偉利、三女莉莉、四子祖龍、五子祖儀及六子祖恒，現時第二代成員多名成員早已晉身管理層，第三代現時已有5名加入集團中層，逐步接觸各個部門崗位，了解集團的運作與公司文化。他坦言，作為父親，他對子女教育絕對是嚴格，強調絕對不讓他們當二世祖，童年要他們捱苦，正如亨利、偉利、祖龍及祖儀等，無不在童年經歷過「童工」與「半工讀」的生活，輪流親身體會家族生意各項業務之苦與樂。
另一方面，陳守仁了解各子女長短處，在企業內安排合適的職位，讓其各司其職，盡其所長。他早己選定與栽培長子陳亨利，作為第二代的接班者，主力集團核心業務聯泰製衣，次子偉利聚焦集團非上市業務，並活躍於東南亞的政商界，祖龍負責聯泰內部生產業務，祖儀則集中打理陳氏控股中西太平洋業務，祖恒為集團整體財務工作出謀獻策，令企業管治長期穩定，有利企業發展無後顧之憂。
有別於第二代，陳守仁對企業的第三代卻有不少的要求，對他們基本要求首要的是「讀飽書」，給予一定自由予他們，了解自己興趣及所長，並強調他們若想選擇加入聯泰，各人要像外聘的員工般，公平地接受考核及作正式應聘，全部由基層做起，給予更多事業上的歷練。刻苦立業的陳守仁，對家族第二三代有不同的要求，旨意要後代真正明白，要財富與成功，必須依靠自己努力，才讓他們學會珍惜。
傳承中華文化 家訓為核心思想
無論走進陳守仁家中，在其辦公室，不難看到陳氏推崇「誠信勤奮」的家訓。
「誠信勤奮」即：
誠以待人、建立互信、共創事業、同享成果；
信以律己、慎勿輕言、言必有信、樹立商譽；
勤能補拙、努力不懈、克服萬難、務求盡善；
奮勉圖強、戒驕戒燥、自勉自強、成功可期。
陳守仁說：「中國傳統文化有所謂天時、地利、人和，我能夠創業成功雖離不開這三個因素，天時和地利所講的是長於觀察和善佔先機，但最重要的是人和。要做到人和，『誠信勤奮』四字莫怠莫忘。誠以待人，信以律己，勤能補拙，奮則圖強。」陳守仁說，一個人對人對事一定要有誠信，人際交往，信譽第一。陳守仁在商海裡拚搏了數十年，對「信」感悟尤深刻。「記起當年我跟隨父親到菲律賓謀生，以低價替當地華橋及民工寫信及匯款，首次創業，聽從父親教誨，做生意講求誠信，我借他人100元容易，但要他人信我，借100元予我，是十分困難。」可見講求誠信與互信在當代社會並非容易。他表示，「誠信勤奮」這個家訓除要他要他的孩子謹記外，主要作用是力保各家族成員團結。此外，在企業層面上，這一信念融入公司文化，引伸至各管理層，再由管理層一直傳給各位同事。因此，聯泰上下均抱著同一理念辦事，秉承「以仁為本、民胞物與」的企業精神信念，成為聯泰的發展根基，以實際行動回饋社會。
白手興家 見證順逆
陳守仁今日成就顯赫，但他與大部分白手興家的企業家一樣，少年時生活甚艱苦，亦曾遇上不少挫折。1930年，陳在福建泉州浮橋鎮王宮村出生，父親很早已到菲律賓打工，遺下陳守仁兩母子與祖母相依為命。「由於國內經濟環境不是很好，很多福建人均出洋謀生。所以當我18歲時便跟隨父親到菲律賓的小布庄半工讀。從那時開始我便慢慢累積起營商的經驗。由於我小時在泉州求學是寄宿在親戚家裡，有協助親戚抄寫僑批業務，因而了解到僑匯的運作。在菲律賓幫助父親時又認識了不少鄉親及布庄周圍的店鋪朋友。有了這些基礎人缘之後，在1950年，我開始自己做僑匯、僑批，集合零星款項，便送交較大的信局轉匯回國内。」這是陳守仁首次創業。
至1965年，陳守仁在香港創立聯泰，初期經營航務和進出口生意。「我回香港發展並與朋友合作創立『聯泰船務貿易公司』，由我出任董事總經理，經營船務代理及進出口貿易開始。『聯泰』自成立後，業務發展順利。於是便與原股東及其他朋友再成立另一家新的船務公司『聯順』，也由我出任董事總經理，首先購置了一艘貨船，後又添置了三艘貨船，經營東南亞地區的貨運航務。由於公司擴充過速，加上激烈的競爭環境，經營兩年以來一直虧損，股東們開始有意見，最後所有股東無心戀戰，把『聯順』股份全部賣給我，我便把『聯順』併入『聯泰』以餘下的一條船獨自經營。1968年至1969年這兩年間可算是非常艱辛難熬的時刻。我不甘心自己的心血白費，於是咬著牙根，獨力支撐下去。在朋友、家人的支持及銀行的關照下，終於渡過了難關。」
其後，至80年代，陳守仁長子陳亨利與友人合作進軍製衣業，陳守仁憑著對關島及塞班島的熟悉，看準塞班在1982年成為美國一部分後，在當地生產的產品可以零關稅及免配額進入美國，再配合引進內地低成本的勞動力，市場優勢盡顯，從此令聯泰生意規模不斷壯大。
聯泰行政總裁 陳亨利
上承下傳 緊守家訓 背負重任
作為家族企業第二代傳承者，陳守仁的長子，聯泰控股行政總裁陳亨利（Henry）坦言，自己背起傳承家業的責任，任重道遠，秉承父親「誠信勤奮」理念，在內透過家族董事會(Family Board)，團結與聯繫家族成員；對外領導集團，變身上市公司，發展成多元化的大型跨國企業。
在陳守仁眾多子女中，陳亨利是長子關係，性格更較弟妹沉實慎言。其更像陳守仁，吃苦耐勞、勤儉樸實的性格。陳守仁年輕時在菲律賓經營僑匯業務及布匹批發，賺取第一桶金，及後創立聯泰國際，以經營航務和進出口生意致富，現時在塞班島經營多個業務，是太平洋舉足輕重的企業家。陳亨利無論是做人或是生意觀，都深受父親影響。「父親的辦公室裡長年掛著『誠信勤奮』四字橫匾，別人問我做生意有何要訣時，我便會想起這四個字。誠信是很重要的，我們與客戶、供應商之間不完全存在買賣關係，而是緊密合作的關係。若彼此互信基礎不穩固，就難以同步調整發展步伐，做好之前所說的一體化。」
正如陳守仁所說，企二代要「捱下苦」，有更多社會歷練才會成才。早年隨父親移居關島，並曾在馬來西亞生活10年的陳亨利指出，自己在童年時候已在家業做童工，跟隨父親遠赴關島讀書與工作，19歲在關島讀大學時，更在鄰近太平洋島嶼穿梭往來，找尋商機，累積實戰經驗，更重要是學會國際視野。他認為，眼光比別人闊，看得比別人遠，機遇也比別人多。「因父親與著名監製及演員姜中平稔熟，投身電影發行業務，首部電影即為王羽主演的《威震四方》，當年更『膽粗粗』把港產電影引進在島嶼間發行，拜訪每一個小島，聯絡當地戲商，逐步學會如何做生意。」
家族年會 維繫跨代關係
陳亨利坦言，隨著父親年紀漸長，父親已逐步下放權力，讓自己在家族企業內扮演領導角色。他說，透過家族董事會制度，他要協助落實父親在家族企業傳承上的要求，貫徹把家訓的理念注入家業及集團的整體管治策略當中。「由於是長子的關係，自己在家族內肩負起橋樑的角色，在父親與弟妹及一眾家族成員，保持良好溝通；另一方面，由於集團業務已走向國際化，各家族企業內成員各自聚焦各自業務，必須透過家庭董事會的制度去維繫管治。而每年年底，家庭董事會會舉辦家族年會，各成員必定聚首一堂，去了解家族企業最新發展與加深各成員間的了解及現況如何。」
他舉例說，家庭董事會除明確各成員的權力及分工外，也會聚焦家族內成員的福利事宜，如資助獎學金、喜慶開支，以減少各成員間磨擦。另一方面，為鼓勵及加強各成員對社會服務的參與，董事會亦會在信託基金內每年撥出一定的比例金額，投入公益及慈善事業當中。
華人家族決策文化強調階層、關係、尊重與和諧。有專家指出，在傳承家業過程上，傳統華人家族不少仍存在任人唯親，家長式人治管理、創辦人事事親躬及戀權、董事會缺乏獨立性、難容納外間專業管理人、家族利益與公司利益不分，內部監控管與治制度落後、甚至激烈的家族內部鬥爭等問題。陳亨利認為，對一個企業家族來說，家庭與事業、股東同樣重要，三者之間必須找到一個很好的平衡結合。在各成員清楚家業核心理念前提下，透過制度化，傳統家族文化與現代企業管治要取得平衡及趨於科學化，讓家業可順利傳承發展。
二代接手家業 做出成績
集團在由陳亨利及陳祖龍等第二代管理下旗艦成衣業務，把業務創新改革，更能夠吸引眾多國際品牌大客，生產與管理模式創業界先河。他們強化集團原有OEM優勢，把定位由製造商變身為全面供應鏈營運商，聯泰現有6成生產力留在內地，同時積極擴軍至東南亞，尤其菲律賓，聘有逾1.4萬人，其餘廠房分布柬埔寨、越南及印尼，配合發展多元化包括產品、市場及產地，更推動綠色及精益生產等策略。
今天，聯泰已發展成國際大型服裝製造及供應鏈服務主要供應商，業務更在本港上市，集團每年收益逾千萬美元，全球僱用超過40,000人，產品涵蓋便服、女士服裝、運動及休閒服裝、毛衣、外衣、童裝等，國際品牌如adidas、Coach、Dillard’s、ESPRIT、Polo Ralph Lauren及UNIQLO均為聯泰客戶，近年更涉足其他產品領域，包括手袋、鞋履、電腦袋等。以本港上市的聯泰控股（0311）剛公布今年中期業績顯示，營業額較去年同期上升31%，利潤上升逾48%，表現理想。
對未來發展，陳表示，集團將繼續透過收購合併帶來業務增長。「如我們今年4月收購了新加坡色佳(Ocean Sky Global)，令我們除了國內生產之外，同時鞏固了我們的生產力及強化了我們於東南亞的競爭優勢。」
（輯錄自106期《資本企業家》）